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客户案例四

封面之案例四:青山农场的顾客细分

  美国纽约州锡拉克斯市有一家“青山农场”(Green Hills Farms),但它不是真的农场,而是家蔬果食品店。这是家将近70年的老店,大约只有2200平方米,门脸陈旧,几年来却被誉为全美最好的小蔬食店。多年来,青山农场能在市场上保持骄人的记录,离不开它独特的忠诚计划。

  青山农场与众不同的地方,在于它真正的了解它的最佳客户在何处,并且真正为他们提供令人满意的服务。

  青山农场的CEO凯瑞·霍金思回忆说,冻火鸡的销售就充分反映出菜场行业虚张声势的营销习气。按照美国的传统,感恩节期间,家家食品店都给前来采购的顾客一只免费或几乎免费的火鸡——而不管他们在店里的花销有多少。一个感恩节,任何一家小食品店都要为此增加10万到20万美元的成本。但在贺金斯看来,这无异于是在奖励那些串来串去只顾挑便宜货的人,在一个微利的行业,根本就不值当。

  终于有一天,青山农场过感恩节时不再给顾客送火鸡了,并同时开始奖励自己的忠诚客户。奖品是实实在在的现金——买100返15(美元),当场兑现。

  还有,顾客一星期之内连续花销100美元,就能享受“钻石级”待遇:包括感恩节期间一只16至20磅的火鸡——不是冻的,是附近农场提供的现宰的;圣诞节来临之际,还加送一株圣诞树——是霍金思家族亲自选择的七英尺高的道格拉斯冷杉(对美国中产人家来说是很体面的)。小恩小惠就更多了,春季来临时鲜菜部就发25美分的打折券,顾客攒到一定金额就能实现全年购物打折的优惠,一段时间后还能获得各种奖品。

  而其他消费者呢?比如说那些只在大减价期间才露面的顾客,不仅是感恩节的免费火鸡,他们什么都享受不到了。青山农场采取的原则是:不跟他们浪费宝贵的时间和金钱。

  其实,上述这些做法在今天看已经不新鲜了。中国的商家也早已学会了买100送50的招数,甚至还有更邪的。但是买一送一只能一时吸引顾客,如何长期留住顾客,并且衍生出新的价值,还必须有进一步的招数。青山农场的秘诀是设计出针对重点客户个性化的营销计划——忠诚计划。

  青山农场的忠诚计划一开始就使用了条码技术,后来又很早向顾客发放了IC卡。这就使公司能够有办法去通过技术手段了解、分析和比较它的15000多名经常性顾客。商店20岁刚出头的运营董事约翰·马哈尔说:“你常常觉得上这儿买东西的人没有你不认识的。可我们的分析报告一出来,你就发现有花销很大的顾客,你到现在还不认识,也有一些常客,他们的花销却实在不高,这很令我们意外。”青山农场进一步了解到了它的经常性顾客的潜力和收入、消费结构。不断的数据采掘(data mining)加上对奖励组合的不断调整,成为青山农场稳操顾客忠心的“把手”。霍金思把他们的忠诚顾客分为两种类型,一种是“交易忠诚”,另一种是“关系忠诚”。所谓交易忠诚者,大体还是只重价格。而关系忠诚者,在青山农场的价格没有明显优惠的时候也会跟它做生意,目的是享用它的客户服务和所提供的特惠待遇。“这样我们就把谁是谁(属于哪种顾客)完全搞清楚了”,霍金思说。

  其实,青山农场的顾客中只有300多人够得上钻石级,1000多人够得上红宝石级。其他有级别的顾客分属珍珠级和蛋白石级。霍金思刚开始的时候以为随着时间推移,越来越多的顾客会不断升级,但他后来意识到世界上有大量的只看价格不看服务的顾客,要想打动他们的情感实在不易。正如青山农场负责信息服务的董事莉萨·裴隆说的:想让低消费家庭增加支出吗?你没有多少点子可琢磨的。

  于是青山农场愈加重视对钻石级和红宝石级顾客的照顾,它做到了使钻石级和红宝石级顾客增加消费,而且是不断增加。是大户消费撑起了青山农场年销售额1800万美元的业绩。以每平方英尺计算,青山农场的每周销售额是16美元,而业内平均水平仅8到10美元。在整个美国零售业的纯利率在1%就算走运的时候,作为家族企业的青山农场却自称记录能够达到平均水平“两倍以上”。考虑到从它的附近直到对门,青山农场面对着包括沃尔玛在内六家超市的残酷竞争,这确实是个了不起的记录。

  而莉萨·裴隆的部分职责,就是保证每一位消费大户都得到相应的回报和奖励。她甚至把商店每个部门的消费大户都做了统计和编排,亲自给他们写感谢信和寄上为他们个人定制的礼品通知;礼品篮内分别放入他们最中意的商品,由部门经理亲自把礼品篮交给有通知的顾客。青山农场每年能保持96%的钻石级顾客,以往多年来的顾客保有率达到80%。不仅如此,它还能从对手那边挖过来几个大户(一个大户就足以让它自豪)。良好的顾客保有率甚至还为青山农场赢得了供货商的赞许。

  青山农场把营销真正做到了顾客的个人头上。在此基础上,它甚至不用再到当地报纸上做促销广告,并用每周节省下来的6000美元中的一小半,给顾客投递促销通知单。

  相比之下,一些业内观察家指出,很多零售商家的忠诚计划之所以失败,一个重要原因就是既要追求消费大户,又难以割舍大众市场。马哈尔说:(忠诚计划)就怕没重点、不专注,一这样就全完”。

  智买道积分计划由美国人文亨利创办。他发现很多公司都有开展积分计划的想法,但是独立运作积分项目就必须长期运作,不能仅作短期活动,而且拥有一个积分项目过于繁琐。因此,大家都希望能有一个大的积分项目,每个领域有一个合作伙伴,大家一起来分享这个项目。

  2002年初,上海公共交通卡股份有限公司正在酝酿一个积分项目以促进“上海公共交通卡”的发行。双方一拍即合,于2002年11月共同推出了智买道。

  第一,不再发行新卡,顾客只要将交通卡卡号在网上注册,就成了“智买卡”——一张特权消费的通行证,这样可以节省很多时间和成本;第二,依靠先进的电子工具,比如E-Mail、手机短信和网站等与客户沟通,更加便捷,成本也更低;第三,帮助合作伙伴(零售商)针对目标客户进行促销,并实时向他们反馈促销效果。

  智买道同时连接着交通卡、零售商和消费者三方。持有交通卡的消费者在智买道注册个人信息,在特约零售商处消费的同时,在读卡器上刷卡并获取智卖点。刷卡后,消费者的消费时间和金额等数据通过交通卡的计算机系统上传,并进入智买道的消费者数据库。智买道按照智买点积分情况,为消费者提供优惠和抽奖活动,并根据收集到的客户资料进行有针对性的促销。

  对于交通卡的发行者,也不需要支付额外的发卡成本,只需对系统稍加改造,就能给交通卡带来附加功能,从而促进交通卡的发卡量和使用率;对于零售商来说,580万交通卡持有者就相当于580万准客户,不用自己再进行积分项目投入就有可能将他们变成忠实客户,还有机会对他们进行有针对性的营销。

  不过,在全市范围内能够大规模使用一种智能卡的只有上海、香港等屈指可数的几个城市,而联盟积分项目则完全靠规模取胜。要想把智买道扩展到全中国,并且坚守不独立发卡的原则,文亨利只有一种选择——和银行合作。用不同的银行卡作为会员卡,让消费者用银行卡消费的时候可以积智买分,累计起来就能够参加奖励活动。

  现在,消费者受教育程度越来越高,使得很多消费者从情感型忠诚顾客转变为理智型消费者,而且他们的信息来源和渠道也越来越多。这使得消费者能很好的在不同企业提供的产品和服务之间做出比较和判断。

  互联网作为一种有效的销售渠道,很大程度上改变了消费者的购物习惯,他们购买产品越来越便利,这使得很多习惯型忠诚顾客忠诚度大大降低。

  3、以价格为基础的“转换计划”(S w itching Pro g ram)会改变顾客的期望值

  就像前文提到的AT&T的例子一样,寄给潜在消费者支票让他们转投公司的服务,不但不能增加顾客的忠诚度,还会让顾客总是关注其他更加便宜的产品和服务。

  面对全球竞争,越来越多的企业加大力度实施“以价值为主要诉求点”的忠诚计划,期望建立竞争壁垒。

  消费者数据库已经过时了,以微软和甲骨文为代表的科技企业正在致力于能够自动收集和分析最有价值消费者的实时软件。E.Piphany公司研发的E5软件能自动计算出每个忠诚顾客的投资回报周期。

  对于很多行业,如电信、银行等,垄断型忠诚顾客将不复存在。企业必须开发更多的忠诚顾客细分市场。

  企业间的并购对于品牌和产品忠诚度的影响相当大,很多忠诚顾客由此转投其他企业,特别是金融服务领域的影响最大。

  大众媒介一直以来都是忠诚计划的主要推广方式。但是近年来其广告和促销成本增长太快,成为忠诚计划实施成本中最主要的部分。在美国,目前大众媒介广告费用是20年前的5倍。

  在航空、酒店等领域,几乎所有的从业者都推出了相似的忠诚计划,最终结果是,忠诚计划根本不能成为企业的竞争优势,也不能为企业赢得更多利润。但是,企业又不得不推出忠诚计划,使自己在行业中立足。

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